Armadilhas no caminho das empresas em rápida expansão
16.01.2026
Por Julio Cesar Freitas, professor titular de graduação e coordenador de pós-graduação em gestão estratégia do design, governança e compliance da FAAP e CEO da Fluxe, consultech de aceleração digital e transformação organizacional.
Quando uma empresa inicia a rota de crescimento de forma consistente, o empreendedor sente o impulso (natural) de acelerar. Os primeiros sinais de tração, os novos contratos e o aumento da demanda costumam ser interpretados como evidência de que o modelo da empresa está validado e pronto para se expandir. A sensação é a de que o tempo se torna um fator crítico e que desacelerar pode significar perder espaço ou oportunidades em um mercado cada vez mais competitivo.
O problema não está na ambição de crescer, mas na forma como esse crescimento é conduzido. Crescimento desordenado e crescimento estratégico são fenômenos distintos, embora eles sejam frequentemente tratados como equivalentes. O primeiro responde à pressão do mercado e ao aumento do volume de demandas, operações e decisões. O segundo exige escolhas, renúncias e preparação estrutural. Quando essa distinção se perde, crescer deixa de ser um movimento deliberado e passa a ser uma sequência de reações.
À medida que a operação se expande, surgem efeitos colaterais que, no início, parecem pontuais. A perda de foco estratégico costuma ser um dos primeiros sinais. A empresa passa a abraçar mais frentes do que consegue sustentar, diversifica ofertas sem critérios claros e dilui prioridades. O que antes era central passa a disputar espaço com uma agenda cada vez mais fragmentada – e muitas vezes sem relevância.
As ineficiências operacionais aparecem logo em seguida. Processos que funcionavam em menor escala tornam-se informais, lentos e inconsistentes. O retrabalho cresce, as exceções se multiplicam e decisões simples passam a exigir esforço desproporcional. A organização cresce em volume e complexidade, mas sem que sua forma de operar evolua no mesmo ritmo.
Com isso, a governança começa a se fragilizar. O aumento da velocidade e da exposição não é acompanhado por maior clareza decisória. Indicadores deixam de refletir a realidade da operação, dados chegam incompletos ou desencontrados e a liderança perde visibilidade sobre o que acontece no cotidiano do negócio. Paradoxalmente, o controle diminui justamente quando o risco aumenta.
Esse cenário afeta diretamente as pessoas. A sobrecarga deixa de ser episódica e passa a ser permanente. A urgência se instala como regra. Equipes operam apagando incêndios sucessivos, com pouco espaço para reflexão, aprendizado ou melhoria. Aos poucos, o desgaste se torna coletivo. O burnout organizacional não surge como um evento isolado, mas como um estado contínuo que compromete engajamento, qualidade e capacidade de adaptação.
Na prática, esses padrões se repetem com frequência. Ao longo da atuação junto a organizações em expansão, em projetos que acompanhei ao longo de minha carreira, fica evidente que muitas dessas dificuldades não decorrem de falta de mercado ou de talento, mas de decisões de aceleração tomadas antes da consolidação da base operacional. O crescimento acontece, enquanto a estrutura interna continua operando como se a empresa ainda estivesse em outra escala.
Há sinais de alerta recorrentes. A dependência excessiva de pessoas-chave, a ausência de processos claramente definidos, o uso fragmentado de tecnologia e a dificuldade de transformar dados em decisões consistentes são alguns deles. Outro sinal comum é o aumento da estrutura como resposta automática à pressão, contratando mais pessoas para sustentar um modelo que já opera no limite.
Esses movimentos são compreensíveis. Em contextos de crescimento acelerado, improvisar parece mais rápido do que estruturar. O esforço extraordinário das equipes mantém a entrega no curto prazo e cria a sensação de que o modelo ainda funciona. O custo desse arranjo, porém, não aparece de imediato. Ele se acumula silenciosamente na forma de desgaste, perda de foco e fragilização da execução.
O risco maior não está em errar decisões pontuais. Isso faz parte do processo de crescer. O problema começa quando a desorganização passa a ser tratada como algo natural, quase como um preço inevitável do sucesso. A urgência constante deixa de ser sinal de alerta e passa a ser interpretada como sinônimo de dinamismo e compromisso.
Nesse ambiente, a empresa continua avançando, mas sempre no limite. Cada novo passo exige mais esforço, mais improviso e mais energia das mesmas estruturas. O crescimento acontece, mas cobra um custo crescente em foco, clareza e consistência. A operação segue funcionando, embora cada vez mais dependente de exceções, acordos informais e decisões tomadas sob pressão.
As armadilhas do crescimento acelerado raramente surgem de forma abrupta. Elas se instalam aos poucos, na rotina, nos desvios que se repetem e se acumulam. Quando se tornam visíveis, já fazem parte do modo de operar. É nesse ponto que o crescimento deixa de ser apenas expansão e passa a tensionar a própria capacidade da organização de sustentar o que construiu. Eis aí um risco difícil de transpor e que faz sucumbir projetos de alto potencial.
